伊藤洋华堂进退两难

伊藤洋华堂走过了超市行业发展的黄金时代，如今进退两难。

作者 | 乾行 编辑 | 王拓
出品 | 零售商业财经 ID：Retail-Finance

90年代初期，中国发布《指导外商投资方向暂行规定》和《外商投资产业指导目录》，进一步扩大（社会零售）外商投资领域，家乐福、沃尔玛、麦德龙等世界零售巨头趁此机会进入中国，并以北上广深等一线城市起点，开启扩张之路。

彼时，日本排行第二的超市踌躇满志，看到中国发展潜力后，伊藤洋华堂将海外第一站放在了中国，并于1997年设立公司，正式开启中国市场。

伊藤也是将北京作为首选，但在等待总部审批的过程中，伊藤收到成都政府的邀请，后者表示将为其提供大力支持。为此，伊藤改变原意，决定将首店落户于成都。

1997年11月，伊藤洋华堂春熙店正式营业，而伊藤也成为最早入驻成都的外资大型商场，成都春熙店为中国首店，于1997年11月21日正式开业。在华的日系零售企业很多，伊藤洋华堂算是比较特别的一个，其先进的经营理念与精细化的运营管理经验，一直在深刻地影响着中国零售业的发展。

要效益舍规模

对不少人来说“伊藤洋华堂”这个名字可能会比较陌生，但提其兄弟公司“7-Eleven便利店”，标准化的管理模式和精准的定位让7-Eleven便利店成为行业顶流，并在全球开设门店超70000家。

两家公司都是隶属于日本最大零售集团——柒和伊控股公司，一家成立于1830年的老牌传统零售企业，年营收在14万亿日元，拥有超过17万名员工。

不同于“7-Eleven”，伊藤洋华堂主要是针对超市和百货两个业态的连锁零售公司，也叫做GMS大型综合性超市，店均面积在2万平米以上，更多是专注于消费者日常生活场景的需求。成都春熙路首店，造就了成都当时“万人空巷”的场面。

过去的二十几年，伊藤洋华堂在国内开店的节奏非常缓慢，据其官网信息透露，现有店铺只有9家，总营业面积近27万平米，员工1.2万人，年间客流量2900万人次，2022年营业额约为42.9亿元。

相较其2019年巅峰时期的60亿营收，整体经营业绩下滑严重。这也导致在2022年年底，伊藤洋华堂决定不再续约首店春熙路店，在其合同到期后主动选择闭店。

抛开其近期的经营状况，不得不说，中国零售业许多优质的服务理念、优秀的管理技术和先进的运营经验都来自于这家日本公司。

从一声“欢迎光临”，一个“弯腰鞠躬”，再到“免费茶水”等这些“宾至如归”的服务方式都是由伊藤洋华堂带到了中国零售业的服务。

伊藤洋华堂为中国零售带来诸多“第一次”：首个开架“洋盘”的商场，首个发DM单的商场，首创“节日经济”，第一个重视待客服务的商场，第一个提供免费购物班车的商场，第一个收集顾客之声并做出改变的商场……当今这些习以为常的零售商超服务的举措都是它在二十多年前就引进了中国。

它让国内消费者体验到极致的服务水平，也让中国零售业同行接触到其先进的经营理念。

较为遗憾的是，伊藤洋华堂只在成都区域取得了较好的经营业绩，其它城市并未能复现其良好的表现，曾经惊鸿一瞥的北京市目前也只剩唯一的一家亚运村店。

之所以扩张速度慢是因为伊藤洋华堂的经营理念非常灵活，灵活的经营具体体现在其热衷于打造自有品牌鲜食现制食品，而连锁的大规模复制则需要走一条标准化之路。其在中国发展期间，绝大数决策都要依靠看似灵活的日本总部，其在成都的发展虽然保持了原有的日式经营模式，但是对于中国人的消费习惯也有所吸收。

另一方面是中国市场逐步成熟，伊藤洋华堂再也不能拿到当年招商引资时的政策支持，同等条件下竞争，其各类成本就会居高不下，这也是导致伊藤洋华堂最终选择以退为进的经营策略。

日式GMS模式黄金时代

早前凭借着成都市政府优厚的招商政策，伊藤洋华堂日式GMS模式可谓是如沐春风，既能拿到城市中心位置的低价地块，又能以区位优势提高服务和商品质量，伊藤洋华堂春熙店属于典型的日式GMS商场，即大型综合性商品超市，以“超市+百货”的模式，对当时消费者来说是耳目一新的。

传统商超正在打造形态多样的“第三空间”，探索提供体验全然不同的线下商业空间，借此增加消费者流量、黏性。

伊藤洋华堂打造的“第三空间”之所以在过去的二十几年整体经营可圈可点，其背后的原因笔者认为有四个方面。

精准品牌定位

作为“美好生活的领航者”，伊藤洋华堂的目标客户是面向中等收入及以上的消费人群。这类消费者是愿意为“好物”和服务支付商品本身额外的溢价。

通过其自身固有的资源禀赋——源于日本的异域特色，它可以较容易的强化其自身在消费者心中高端的心智，从而为自身带来更多的利润。精准的定位避免了可能的价格战，差异化是它有别于其它友商的核心竞争力。

完善业态组合

伊藤洋华堂的经营业态是“超市+百货商场”的组合方式，其中百货的面积要远超一般的大卖场，更类似银泰、王府井这类商场。它通过超市业态中“高频低利”生鲜和食品的动销，来带动百货业态中“低频高利”的进口手表首饰和鞋服箱包等商品的销售。两种互补的业态，使得消费者能够轻松地一站式完成所需商品的采买。

商品力的打造

伊藤洋华堂不但在商品品类选择上有自身独特的考量，同时在商品本身的品质上也下足功夫，尤其是自有品牌。对于前者，在其门店里可以看到既有常规商品，也有其独有的特色商品。这既能够贴近社区消费者的日常需要，又能够引领消费者们对新生活方式的向往。

对于后者，伊藤洋华堂现已有7个自有品牌加起来近3000个SKU的商品，占其整营收的10%。通过对品控方面的高标准和要求，这使得其自身的商品品质远超过同类品牌商品，在鲜食类商品表现地更为突出。

服务与细节

在伊藤洋华堂，你可以感受“日式胖东来”的服务体验：有专属的AI互动儿童乐园，也有多功能的女性卫生间，还有为宝妈们准备的哺婴室，更有为老人设计的可歇式购物车……

除此之外，伊藤洋华堂将门店打造成了和消费者们一起的共享空间。除了购物之外，消费者可以在店里与亲朋好友们相聚“eat-in”品尝美味，也可以参与“伊+生活”进行深度卖场体验，体验潮流魅力卖场，感受外国节日特色。总的来说，伊藤洋华堂通过始终坚持 “服务”的理念，使得消费者有较强的黏性，从而促成消费者持续不断到店复购。

创新没有尽头

伊藤洋华堂的零售创新仍影响整个行业，但另一方面，企业也必须要跟得上时代的变化，分析近年来伊藤洋华堂的求变之举，对未来发展进行预判，从整个业态、行业视角来看。

虽说伊藤洋华堂是一家传统的零售企业，但近些年它在努力转身适应时代的变化。

随着移动互联网的普及，它也在2018年上线了“伊藤到家”和“伊藤全球购”的服务，开启全渠道运营，消费者也可以通过线上完成相应的交易。并在2020年开始数字化转型，全面拥抱数字化。

不明晰的道路持续努力，结果往往是事与愿违，再加上疫情的影响，伊藤洋华堂近几年的发展整体效果不尽如人意。究其背后，笔者认为主要有以下三个原因。

首先，品牌的老化

二十年前，伊藤洋华堂凭借其“洋品牌”能够轻松赢得国人的芳心，但如今随着新商业综合体品牌的崛起，像“远洋太古里”、“大悦城”、“银泰中心”等这些不同形态的购物休闲中心，因为更懂年轻消费群体的心，受到更多的青睐。

与此同时，伴随中国经济的腾飞、民族的自信也使得在当下日系品牌更难得到年轻一代人的喜欢。

其次，场景有限

曾经作为业界膜拜学习的“超市+百货”GMS模式已经难以满足消费者们的需求。这种单一“购”的场景很难去和 “展秀娱购”为一体的商场去竞争。如今的消费者不再只会是为了一个场景的“任务”花时间到某个地方，而是更愿意能够在某个地方完成多个场景的“任务”。

而这类新商场恰好能够通过在展览、秀场、娱乐、购物不同场景的切换，为消费者提供一场艺术文化灵感的「流动盛宴」，让他们在短时间内不仅获得「一站式」的体验，更是能够沉浸在如同节日般的多重愉悦中。

门店规模局限

零售竞争的核心是规模。原本门店的数量都基本算是“屈指可数”，随着门店的不断闭店，伊藤洋华堂目前不足十家的规模，更难在供应链侧撬动行业资源，从而为消费者带来性价比的产品。

当生鲜品引流品不具备价格吸引力，那就无法有高毛利百货商品的销售，这也就导致整体盈利变得难以为继，闭店成为摆脱盈利的短期有效方案，但这就陷入了恶性循环。

除此之外，规模的受限还会带来品牌曝光度的减弱，从而在营销端也需要投入更大的精力才能保证其现有的流量。

伊藤洋华堂想要突破以上三个问题，困难重重。

品牌的二次新生、业态的选择、还有规模的大小，都是战略层面它需要思考的地方。

未来的伊藤洋华堂要服务的目标消费者是哪个年龄层？如何进行品牌调整来迎合目标消费者的喜好？

它要通过哪些业态或场景来满足消费者需求的变化？如何来打造与之相匹配的极致服务体验？

它要通过什么样的规模去服务目标消费者？如何既保证服务的广度，又保障合适的运营成本支出？

以上问题不仅仅是伊藤洋华堂在面对，也是不少国内其他区域超市共同面临的问题。逛超市的一代人老了、极致的服务需要很大的成本来维护，业态的细分导致消费者不在认为超市能带来更具性价比的商品，种种原因让曾经购物的主流渠道黯然失色，超市行业需要重新审视今天的市场，也要有归零心态。

结尾借用盒马创始人侯毅的一句话，“零售的变化很大，原来的很多理念都发生了变化，如一站式购物、品类管理、价格策略等传统理论都要淘汰，消费者变化没有中间地带，所以要么极致的好，要么极致的便宜，今年快速发展的折扣店符合这一趋势”。